![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
chispa1707Оригинал взят у ![[livejournal.com profile]](https://www.dreamwidth.org/img/external/lj-userinfo.gif)
radmirkilmatov в История - или пропаганда? Принципы аудита.
radmirkilmatov в История - или пропаганда? Принципы аудита. Производственный офф-топ.
Когда анализируешь исторические документы, помогает опыт бухгалтерского и финансового аудита. Почему? Потому что процедуры проверок и контроля - там прописаны, формализованы, опробованы. И надо только сделать небольшое усилие, чтобы выйти за рамки одной профессии и применить навыки в другом месте. Немного неожиданном, но если у трезвого ума есть правила, то они должны быть похожими в разных профессиях.
Сам по себе любой аудит — это ни о чем, если он проводится формально, «для галочки». Часто это настолько ни о чем, что его делают по публичной отчетности.
Когда анализируешь исторические документы, помогает опыт бухгалтерского и финансового аудита. Почему? Потому что процедуры проверок и контроля - там прописаны, формализованы, опробованы. И надо только сделать небольшое усилие, чтобы выйти за рамки одной профессии и применить навыки в другом месте. Немного неожиданном, но если у трезвого ума есть правила, то они должны быть похожими в разных профессиях.
Сам по себе любой аудит — это ни о чем, если он проводится формально, «для галочки». Часто это настолько ни о чем, что его делают по публичной отчетности.
Любой человек с опытом подтвердит, что если анализ (какой-то компании) делается по публичной отчетности, то получается (извините) профанация, а не анализ. Публичная отчетность — это не столько отчетность, сколько этакая «косметика», пропаганда, которую менеджеры накладывают на результаты своей работы, чтобы представить ее в максимально лучшем свете. Почему? Потому что это естественно: немного (или много) приврать, чтобы выглядеть лучше. Если менеджеры могут влиять на представление своей работы в выгодном свете — то они сделают это даже неосознанно. Потому что так проще: приврать, чтобы казаться лучше.
Делать оценку состояния компании по ее публичной отчетности — часто значит, расписываться в том, что ты «выкуплен» менеджментом «на корню». И работаешь в «их» интересах. Существует прецедентная база (Америка-Британия-Австралия), которая осуждает такой подход и иногда даже дисквалифицирует за его применение... Почему? Потому что потребитель аудиторского анализа имеет право получать качественные услуги за уплаченные деньги. На этом принципе основаны все финансовые претензии к аудиторам.
В первую очередь надо требовать доступа к бухгалтерским базам. К тому, где влияние менеджмента минимально. Где просто факт и цифра. Когда анализ поручен акционерами — это просто обосновать. Когда заказчиком является НЕ ПЕРВОЕ ЛИЦО в компании — следует понимать, что никакой объективный анализ там совсем не нужен. От тебя требуют формальных процедур и «удобного результата» В такой ситуации надо работать «МЕТОДОМ МАК КИНСИ» - то есть, надо понять, что хочет потребитель. И долбить нужно — только туда.
Получив доступ к записям — надо делать анализы движения по счетам, продажам и закупкам (через ОСВ и счета 51, 60 и 62 — по месяцам). Проверять динамику движения по счетам и формирование финансовых результатов (счета 90-е или 20-е в зависимости от того, какой профиль у предприятия). Зачем? Если у менеджеров есть «художественный замысел», то он нарушит общую логику, и видно его будет именно так.
Что делать в третью очередь, всегда становится понятно на второй стадии. Вопрос в том, как обосновывать и как «упаковывать» выводы, которые гарантированно будут неприятны для заказчика. Ибо трезвый и объективный анализ обычно требуется в такой ситуации, когда его потенциальные выводы — действительно пугают :)...
Можно, конечно, заниматься другими показателями. Например, анализом «план-факт». Но так можно оценить адекватность планирования, отсутствие лишней суеты, трепотни и не-релевантных задач. На этот анализ можно потратить часы, дни, недели... Это будет тоже работа. Хотя и довольно бестолковая. Куда более важно оценить наличие обмана, использование внутренних резервов, мероприятия по развитию (продуктов/ продаж/ клиентской «сети»). То есть, все равно, нужен анализ главного: продаж, выручки, задолженностей.
Формально это уже не аудит. Но — это гораздо важней. И именно это нужно собственникам (и партнерам). Так проявляется объективная картина, а не исполнение формальных процедур.
Возьмем ЛЮБОЙ российский банк. Там обязательно есть «непрофильные» активы (недвижимость, участие в капитале других компаний, проекты). По требованиям ЦБ РФ их держать нельзя. Потому любой уважающий себя банк делает их «профильными», выводя, например в Закрытые паевые фонды или показывая как, Прямые инвестиции (совсем-мол, не контролируемые банком). То есть, отделяя такие «активы» от самого Банка этаким «veil»/ покрывалом. После этого актив выглядит формально чужим, то есть, не подлежащим анализу вместе с активами этого Банка (выводя их реальную стоимость ЗА ПРЕДЕЛЫ ОЦЕНКИ БАНКА и компетенцию менеджмента). С формальной точки зрения — все ОК, с точки зрения объективной реальности - получается «банк пушкин», «уралсиб», «открытие», «бин» (поставьте любой публичный банк, даже из действующих, не только, к слову, российский...) Размещение на бирже, IPO, рыночная оценка, капитал и прочее — не панацея, если у менеджмента появляется повод... мягко говоря, «схалтурить».А формальный внешний аудит — упрется в границы и напишет — то, что выгодно заказчику.
Чтобы понять это — нужно однажды провести аудит или «независимую оценку».
Если серьезно, то формальное отношение к аудиту — это правило. Это профессия. И как в каждой профессии есть много формального — и есть исключения, «изюминки», когда нужно «смотреть по сторонам». Формальные процедуры, тем не менее — очень важны. Они позволяют выбирать, каким инструментом нужно пользоваться.
Что важней — формальнойсть или качество?
Есть интересный пример из Австралии с компанией AWA (AWA-case). В чем было дело: в 1992 году в небольшой австралийской компании аудиторы полтора года не замечали риски убытков от валютных операций. Позднее Компания «влетела» на 50 млн.дол убытков по валютным форвардам. Директора от лица Компании выдвинули иск — аудиторам. Что те, мол, плохо провели аудит, и не отразили эти риски в отчетности. Аудиторы выдвинули ответный иск, что директора - идиоты. Потому что в таких случаях директора должны были знать, что происходит, а не перекладывать функции управления — на аудиторов.
Суды пять лет разбирали, кто должен компенсировать Компании убытки. И что входит в обязанности директоров, аудиторов, менеджеров... с формулировками обязанностей, требований к оформлению процедур и т.д. и т.п...
Например, в обязанности любого директора после этого стало входить наличие качественного финансового образования, умение читать и разбирать любую незнакомую отчетность, уметь составлять по ней собственное независимое суждение... Эти требования 10 лет назад были утверждены австралийским аналогом Центробанка, вошли в учебники.
Русскому человеку этот случай интересен еще и тем, что автором убытков был наш бывший соотечественник, некто Дмитрий Коваль.
Ситуация там была такой: в конце 1989 года менеджеры компании AWA, добывавшей и экспортировавшей руду, решили создать в своей компании отдел валютного дилинга, чтобы покупая и продавая опционы, фиксировать прибыль, которая складывалась, как доходы в американской валюте, минус расходы – в местной.
Они приняли на работу Dmitry Koval. Три раза за полтора года провели аудит, никаких особых замечаний аудиторы не выявили. Но в 1993 году компания неожиданно потеряла 50 млн.долларов.
Директора подали иск на аудиторов, чтобы «халявщики» компенсировали сложившиеся из-за их просмотра убытки. Аудиторы подали встречный – уже на директоров, что те, вроде как, бестолковые лодыри, которые свою работу и ответственность переложили на аудиторов. А сами — просто самоустранились от работы.
Дальше пошли интереснейшие судейские баталии и определения судов разных инстанций: кто виноват: менеджеры, аудиторы, директора, Совет директоров … … … и главное — почему.
По решениям судов по этому делу (и многочисленным апелляциям на разных уровнях на разных уровнях) были определены объемы требований к директорам, финансистам, аудиторам, образованию и отчетности.
Например, Суд разбирал даже мотивы появления валютного дилинга в этой конкретной горнодобывающей Компании. Оценил «одинокость» дилинга среди всех мероприятий по развитию Компании. И Суд дал очень жесткое определение мотивации менеджеров. Суд определил, что валютный дилинг — это никакой не «развитие» компании, а странная схема мошенничества, где фиксация путем дилинга будущих прибылей — позволяет их «проесть» в настоящем времени. И обмануть акционеров.
Суд оценил, что для небольшой горнодобывающей компании (и конкретных объемов экспорта) данная мера не приводила к действительному развитию, а носила декларативный характер.
В отсутствие других мероприятий в развитие Компании – Суд оценил дилинг вообще — как работу наемных менеджеров «против» интересов компании и как злоупотребление Директоров.
Выявленный Судом уровень запущенности Управления в той компании – отразился в категоричности принятых Судом суждений о Директорах:
- не было у директора финансового или менеджерского образования, повышения квалификации – значит, был некомпетентен,
- пропускал Заседания – основание отстранения: не был конкретен в работе: ведь посещение публичных совещаний — это основная работа директора.
- прочел отчет аудитора с формулировками о рисках, вывода не сделал, действий не предпринял – не был достаточно разумен и осмотрителен...
Зачем рассказываю о том, что не относится к Истории?
Относится.
Историю пишут люди,
они делают выводы, планируют будущее, определяют логику и целесообразность в настоящем. И здравый смысл, честность и ответственность — должны быть похожими в разных профессиях.
Опубликование этих суждений в конце 1990-х вместе со всеми материалами дела, списком «вмененных» требований, перечнем того, кто чем должен был заниматься – сделало Суды обязанными принимать в схожих ситуациях – схожие решения. Менеджерам и членам Советов Директоров стало предписано исполнять некоторый «обязательный» минимум. Для работодателя оказалось возможным требовать результат и эффективность Менеджеров, как «вмененный минимум».
Здесь не о том, что 99% российских менеджеров по австралийским нормам менеджерами не являются, и достойное место им - на помойке... Здесь о том, что эти решения судов — крайне полезны для любого менеджера, потому что именно так устанавливаются критерии твоей работы, внешние оценки.
Анализ формулировок Аудиторских отчета установил не только обязательные требования к компетентности Менеджеров и культуре их поведения, но и рассмотрел содержание Отчетов Аудита, которые пишут для компаний. Потому что за деньги — не может быть формальной работы. Тогда директора пострадали. Но во многом из-за введенных тогда Стандартов, в итоге пострадали и аудиторы (там был ныне покойный «Артур Андерсен»). И хотя это другая история, это тоже интересно.
Но — возвращаясь к анализу исторических документов...
любой свидетель чем-то похож на менеджера.
У него есть мотив — оправдание себя и обвинение других.
У него есть инструменты — перо и бумага.
И формальная процедура, которую проводят историки — в лучшем случае — проверить почерк, качество бумаги, давность документа и его ссылки с другими документами и свидетельствами.
А должно быть иначе. Если историки получают за свою работу деньги, они должны работать «на совесть». Потому что человек планирует будущее, осуществляет расходы и рискует — в том числе, на основании тех выводов, которые ему внушили историки.
Или не нужно жаловаться, что ты поверил (формальному аудиту) историкам. Человеку всегда проще врать и обманываться, чем делать усилие и думать своей головой... И если ты принял за объективный исторический анализ - тупую пропаганду, в конченом счете, сам виноват...
Делать оценку состояния компании по ее публичной отчетности — часто значит, расписываться в том, что ты «выкуплен» менеджментом «на корню». И работаешь в «их» интересах. Существует прецедентная база (Америка-Британия-Австралия), которая осуждает такой подход и иногда даже дисквалифицирует за его применение... Почему? Потому что потребитель аудиторского анализа имеет право получать качественные услуги за уплаченные деньги. На этом принципе основаны все финансовые претензии к аудиторам.
В первую очередь надо требовать доступа к бухгалтерским базам. К тому, где влияние менеджмента минимально. Где просто факт и цифра. Когда анализ поручен акционерами — это просто обосновать. Когда заказчиком является НЕ ПЕРВОЕ ЛИЦО в компании — следует понимать, что никакой объективный анализ там совсем не нужен. От тебя требуют формальных процедур и «удобного результата» В такой ситуации надо работать «МЕТОДОМ МАК КИНСИ» - то есть, надо понять, что хочет потребитель. И долбить нужно — только туда.
Получив доступ к записям — надо делать анализы движения по счетам, продажам и закупкам (через ОСВ и счета 51, 60 и 62 — по месяцам). Проверять динамику движения по счетам и формирование финансовых результатов (счета 90-е или 20-е в зависимости от того, какой профиль у предприятия). Зачем? Если у менеджеров есть «художественный замысел», то он нарушит общую логику, и видно его будет именно так.
Что делать в третью очередь, всегда становится понятно на второй стадии. Вопрос в том, как обосновывать и как «упаковывать» выводы, которые гарантированно будут неприятны для заказчика. Ибо трезвый и объективный анализ обычно требуется в такой ситуации, когда его потенциальные выводы — действительно пугают :)...
Можно, конечно, заниматься другими показателями. Например, анализом «план-факт». Но так можно оценить адекватность планирования, отсутствие лишней суеты, трепотни и не-релевантных задач. На этот анализ можно потратить часы, дни, недели... Это будет тоже работа. Хотя и довольно бестолковая. Куда более важно оценить наличие обмана, использование внутренних резервов, мероприятия по развитию (продуктов/ продаж/ клиентской «сети»). То есть, все равно, нужен анализ главного: продаж, выручки, задолженностей.
Формально это уже не аудит. Но — это гораздо важней. И именно это нужно собственникам (и партнерам). Так проявляется объективная картина, а не исполнение формальных процедур.
Возьмем ЛЮБОЙ российский банк. Там обязательно есть «непрофильные» активы (недвижимость, участие в капитале других компаний, проекты). По требованиям ЦБ РФ их держать нельзя. Потому любой уважающий себя банк делает их «профильными», выводя, например в Закрытые паевые фонды или показывая как, Прямые инвестиции (совсем-мол, не контролируемые банком). То есть, отделяя такие «активы» от самого Банка этаким «veil»/ покрывалом. После этого актив выглядит формально чужим, то есть, не подлежащим анализу вместе с активами этого Банка (выводя их реальную стоимость ЗА ПРЕДЕЛЫ ОЦЕНКИ БАНКА и компетенцию менеджмента). С формальной точки зрения — все ОК, с точки зрения объективной реальности - получается «банк пушкин», «уралсиб», «открытие», «бин» (поставьте любой публичный банк, даже из действующих, не только, к слову, российский...) Размещение на бирже, IPO, рыночная оценка, капитал и прочее — не панацея, если у менеджмента появляется повод... мягко говоря, «схалтурить».А формальный внешний аудит — упрется в границы и напишет — то, что выгодно заказчику.
Чтобы понять это — нужно однажды провести аудит или «независимую оценку».
Если серьезно, то формальное отношение к аудиту — это правило. Это профессия. И как в каждой профессии есть много формального — и есть исключения, «изюминки», когда нужно «смотреть по сторонам». Формальные процедуры, тем не менее — очень важны. Они позволяют выбирать, каким инструментом нужно пользоваться.
Что важней — формальнойсть или качество?
Есть интересный пример из Австралии с компанией AWA (AWA-case). В чем было дело: в 1992 году в небольшой австралийской компании аудиторы полтора года не замечали риски убытков от валютных операций. Позднее Компания «влетела» на 50 млн.дол убытков по валютным форвардам. Директора от лица Компании выдвинули иск — аудиторам. Что те, мол, плохо провели аудит, и не отразили эти риски в отчетности. Аудиторы выдвинули ответный иск, что директора - идиоты. Потому что в таких случаях директора должны были знать, что происходит, а не перекладывать функции управления — на аудиторов.
Суды пять лет разбирали, кто должен компенсировать Компании убытки. И что входит в обязанности директоров, аудиторов, менеджеров... с формулировками обязанностей, требований к оформлению процедур и т.д. и т.п...
Например, в обязанности любого директора после этого стало входить наличие качественного финансового образования, умение читать и разбирать любую незнакомую отчетность, уметь составлять по ней собственное независимое суждение... Эти требования 10 лет назад были утверждены австралийским аналогом Центробанка, вошли в учебники.
Русскому человеку этот случай интересен еще и тем, что автором убытков был наш бывший соотечественник, некто Дмитрий Коваль.
Ситуация там была такой: в конце 1989 года менеджеры компании AWA, добывавшей и экспортировавшей руду, решили создать в своей компании отдел валютного дилинга, чтобы покупая и продавая опционы, фиксировать прибыль, которая складывалась, как доходы в американской валюте, минус расходы – в местной.
Они приняли на работу Dmitry Koval. Три раза за полтора года провели аудит, никаких особых замечаний аудиторы не выявили. Но в 1993 году компания неожиданно потеряла 50 млн.долларов.
Директора подали иск на аудиторов, чтобы «халявщики» компенсировали сложившиеся из-за их просмотра убытки. Аудиторы подали встречный – уже на директоров, что те, вроде как, бестолковые лодыри, которые свою работу и ответственность переложили на аудиторов. А сами — просто самоустранились от работы.
Дальше пошли интереснейшие судейские баталии и определения судов разных инстанций: кто виноват: менеджеры, аудиторы, директора, Совет директоров … … … и главное — почему.
По решениям судов по этому делу (и многочисленным апелляциям на разных уровнях на разных уровнях) были определены объемы требований к директорам, финансистам, аудиторам, образованию и отчетности.
Например, Суд разбирал даже мотивы появления валютного дилинга в этой конкретной горнодобывающей Компании. Оценил «одинокость» дилинга среди всех мероприятий по развитию Компании. И Суд дал очень жесткое определение мотивации менеджеров. Суд определил, что валютный дилинг — это никакой не «развитие» компании, а странная схема мошенничества, где фиксация путем дилинга будущих прибылей — позволяет их «проесть» в настоящем времени. И обмануть акционеров.
Суд оценил, что для небольшой горнодобывающей компании (и конкретных объемов экспорта) данная мера не приводила к действительному развитию, а носила декларативный характер.
В отсутствие других мероприятий в развитие Компании – Суд оценил дилинг вообще — как работу наемных менеджеров «против» интересов компании и как злоупотребление Директоров.
Выявленный Судом уровень запущенности Управления в той компании – отразился в категоричности принятых Судом суждений о Директорах:
- не было у директора финансового или менеджерского образования, повышения квалификации – значит, был некомпетентен,
- пропускал Заседания – основание отстранения: не был конкретен в работе: ведь посещение публичных совещаний — это основная работа директора.
- прочел отчет аудитора с формулировками о рисках, вывода не сделал, действий не предпринял – не был достаточно разумен и осмотрителен...
Зачем рассказываю о том, что не относится к Истории?
Относится.
Историю пишут люди,
они делают выводы, планируют будущее, определяют логику и целесообразность в настоящем. И здравый смысл, честность и ответственность — должны быть похожими в разных профессиях.
Опубликование этих суждений в конце 1990-х вместе со всеми материалами дела, списком «вмененных» требований, перечнем того, кто чем должен был заниматься – сделало Суды обязанными принимать в схожих ситуациях – схожие решения. Менеджерам и членам Советов Директоров стало предписано исполнять некоторый «обязательный» минимум. Для работодателя оказалось возможным требовать результат и эффективность Менеджеров, как «вмененный минимум».
Здесь не о том, что 99% российских менеджеров по австралийским нормам менеджерами не являются, и достойное место им - на помойке... Здесь о том, что эти решения судов — крайне полезны для любого менеджера, потому что именно так устанавливаются критерии твоей работы, внешние оценки.
Анализ формулировок Аудиторских отчета установил не только обязательные требования к компетентности Менеджеров и культуре их поведения, но и рассмотрел содержание Отчетов Аудита, которые пишут для компаний. Потому что за деньги — не может быть формальной работы. Тогда директора пострадали. Но во многом из-за введенных тогда Стандартов, в итоге пострадали и аудиторы (там был ныне покойный «Артур Андерсен»). И хотя это другая история, это тоже интересно.
Но — возвращаясь к анализу исторических документов...
любой свидетель чем-то похож на менеджера.
У него есть мотив — оправдание себя и обвинение других.
У него есть инструменты — перо и бумага.
И формальная процедура, которую проводят историки — в лучшем случае — проверить почерк, качество бумаги, давность документа и его ссылки с другими документами и свидетельствами.
А должно быть иначе. Если историки получают за свою работу деньги, они должны работать «на совесть». Потому что человек планирует будущее, осуществляет расходы и рискует — в том числе, на основании тех выводов, которые ему внушили историки.
Или не нужно жаловаться, что ты поверил (формальному аудиту) историкам. Человеку всегда проще врать и обманываться, чем делать усилие и думать своей головой... И если ты принял за объективный исторический анализ - тупую пропаганду, в конченом счете, сам виноват...
